El gran reto de construir una estrategia de compras en el sector alimentos

¿Cuántos planes se pueden generar en un ambiente de alta competencia cuando nos dedicamos a la gestión de las compras? La dinámica de las cadenas de suministro en un entorno de alto nivel de competencia así lo requiere.

En dichos ambientes, como el de la industria de alimentos, el grado de incertidumbre puede llegar a desquiciar, no solo a los profesionales de compras, sino que adicional, y como efecto de la interdependencia de los todos los procesos, a la organización entera.

Pero ¿por qué es tan especial presentar a las compras de manera tan particular? Por una razón bastante simple:

• El primer punto de contacto de la organización con el exterior, son los proveedores, incluso antes que las ventas. Es la primera puerta de la organización.

Fijémonos que cuando se quiere iniciar un negocio, de cualquier tipo, como la de alimentos, se establecen los mercados objetivos, las metas de ventas que desearíamos cubrir. Pero antes de dar ese primer paso, debemos contar con los proveedores, es decir, accionamos una gestión de compras.

Ahora bien, sin lugar a dudas, el establecimiento de una planificación estratégica, desde la acción de la procura del abastecimiento, es un elemento vital para poder llevar a cabo la acción primordial de abastecerse en bienes y servicios al costo correcto.

Dentro del contexto anterior, todos los elementos que integran este aspecto se deben planificar y controlar adecuadamente, como:

• El tiempo
• La cantidad
• Los elementos procesales que acompañan el surtido y la utilización correcta del material

Es por eso que no es posible ejecutar sin la participación activa del proveedor. Para enrolarlo en esta estrategia tenemos que:

1. Establecer la particularidad de ser clave del material que adquirimos o del servicio que contratamos.
2. Dicha acción no puede ejecutarse adecuadamente si no la hacemos inicialmente de manera interna.
3. Para dichos efectos, una clasificación o categorización es menester de llevar a cabo en primera instancia.

Pero ¿cómo establecer o escoger una metodología que nos aporte adecuadamente y acorde a la dinámica de un ambiente de tan alta competencia? y ¿cómo hacerlo sin introducir un sesgo particular, es decir, financiero, comercial u operativo, en tal clasificación o categorización?, ¿cómo hacerlo sin importar el tipo de negocio, bien sea de manufactura, comercialización o servicios?

La respuesta a tan particular cúmulo de interrogantes nos fue brindada por el Dr. Peter Kraljic, cuando a través de su papel de trabajo publicado en 1983 por el Harvard Business Review (Purchasing become supply chain, Peter Kraljic, 1983©) vertió una aproximación más que valedera. Este ensayo se vino a convertir en una de las pautas de aplicación práctica más importantes para los profesionales de las compras. Y es que el modelo que presenta establece que las compras se guían por dos variables clave:

• El nivel de impacto financiero que las mismas representan
• El nivel de riesgo de suministro que los materiales o servicios pueden representar

Las escalas, unidades, frecuencia de consulta, entre otros ángulos de interrogación, llevan de una forma estructurada y guiada a la participación activa de todos los actores de la cadena de suministro, y no solamente a quienes detentan la acción de negociación tácita, que es el profesional de las compras, y su controlador natural: el área de finanzas (ver figura No. 1).

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Impacto financiero

Este eje representa el nivel o grado de impacto, que a nivel de las cuentas contables de la organización, ha representado el producto o servicio adquirido o contratado. No es la exclusividad del precio de compra, sino el costo directo o indirecto, lo que se mide.

Por ejemplo: el porcentaje sobre el costo de venta presupuestado, cómo afecta la escasez o exceso de material la cuenta de provisión o cuál es el efecto de adquisición en cantidad (Volumen) con relación al impacto del presupuesto. Es decir, cómo dentro de la estructura de costos se afecta la rentabilidad operativa.

Riesgo de suministro

Aporta la dificultad que podría representar el surtido correcto (Oportuno) de un material o la prestación de un servicio en el momento convenido. Ésta puede ser por defecto o exceso, ya que la visual es lo que representa para la cadena de abastecimiento en términos de cómo impacta la operación de la misma.

Con estas particularidades, colocadas en el eje respectivo, el Dr. Kraljic estableció una definición como consecuencia de la intersección de ambas variables, pasando a denominarlas, tal y como se muestra en la figura número 1.

Rutinario

• Ubicación de productos que de acuerdo al historial de compras y su asentamiento financiero, no representan un impacto de éste último aspecto en cuantificación significativa.
• En cuanto a las particularidades de suministro, representa un riesgo de medio a bajo, lo cual relacionado con su consecución e impacto sobre el proceso operativo (manufactura, comercial, servicio) es bastante manejable. Es decir, no generará interrupciones en el proceso operacional.

Apalancado

• Productos que han mostrado un impacto financiero de tenor medio – alto, bien sea en costo unitario o volumen monetario.
• El riesgo de suministro en estos materiales se encuentra de bajo a medio, lo que minimiza la probabilidad de afectar el proceso operacional.

Estratégicos

Por la particularidad de este cuadrante, al verificarse el cruce de un impacto financiero medio – alto, y ser el riesgo de suministro de igual característica, se convierte en el “área” clave por excelencia al aplicar un modelo de Kraljic.

Cuellos de botella

• Es el cuadrante más particular y donde la posición clave, se rige por el hecho de ser un material que representa un riesgo de suministro de medio a alto, aun cuando el impacto financiero es de medio a bajo.

Ahora bien, esta herramienta tan útil nos lleva a comprender cómo emplearla con una visual estratégica, que permite a la empresa diseñar una exitosa gestión de compras.

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Recomendaciones estratégicas

1. Productos rutinarios

1.1. La estrategia para un material que sea de este tipo, se basaría en poseer pocos proveedores, ya que el impacto financiero y el riesgo de suministro no interfieren en la gestión del abastecimiento. Es decir su grado de amenaza e impacto es bajo.

1.2. Es menester el establecer con los proveedores de este tipo de material un esquema de reabastecimiento bajo la figura de liberaciones. En dicho caso el contrato de compra no puede enfocarse en precio unitario, sino en que las pautas de entrega liberadas sean las correctas, en tiempo, cantidad, ubicación. Con un mínimo de pasos burocráticos que puedan convertir a un material rutinario en un producto cuello de botella.

1.3. Las negociaciones para el reabastecimiento son de carácter transaccional, por lo que la misma ha de ser concreta y directa, es decir, táctica y operacional. Accionada en ejecución con documentación estándar.

2. Productos apalancados

2.1. En el caso de estos materiales – servicios y sus proveedores asociados, la estrategia parte por desarrollar un mercado de proveedores, a fin de aprovechar mejores condiciones de costo de adquisición (Precio, cantidad, movilización, etc.), ya que el impacto financiero es pertinente de controlar y gestionar, mientras que el riesgo de suministro al ser de medio a bajo no impactaría el proceso operacional de manera significativa.

2.2. Negociar con los proveedores contratos de mediano plazo, asegurando costos de adquisición según presupuesto. Ello requiere identificar los mejores suplidores en cuanto a estabilidad financiera y solidez comercial.

2.3. Desarrollar un esquema relacional cercano entre los proveedores y la organización, a través de encuentros comerciales formales, y no reuniones puntuales o de “emergencia”. Durante esos encuentros se ha de desarrollar un intercambio profundo de los impactos financieros vividos, posibilidad de afectación futura y tendencias.

3. Productos estratégicos

3.1. La estrategia para estos materiales y los proveedores asociados implica, en primer lugar, cual es el nivel de calidad integral (Especificación, entrega, momento, documento) que se requiere según su condición de bien clave.

3.2. Un estándar para ese tipo de material y proveedor está asociado con el control muy alto y certero de los niveles de inventario, tanto dentro de la empresa, como en la interioridad del mercado de proveedores. De forma tal que los puntos de registro, como lo son exactitud y antigüedad sean altamente confiables.

3.3. Es menester que se diseñe y ejecute un programa de alianzas y desarrollo de proveedores, de forma tal, no solo de mantener una relación estrecha, sino conocer con antelación cualquier inconveniente en el surtido y proceder a la ejecución de planes alternativos de suministro.

3.4. Un seguimiento interno, muy depurado y de frecuencia pre-establecida, se necesita implementar entre las áreas de Finanzas – Operaciones- Compras, para analizar el desempeño global de este tipo de proveedor y el material asociado de suministro. Con ello retroalimentar al suplidor sobre el más mínimo de los desvíos en cualquiera de las variables clave, financieras y de suministro, y evitar trastocar apreciablemente la rentabilidad operativa de la compañía.

4. Productos cuello de botella

4.1. Por la particularidad del segmento, donde el riesgo de suministro medio – alto es el factor que caracteriza al cuadrante, se hace necesario el desarrollo de proveedores, cuyos lotes de entrega permitan un flujo adecuado de surtido, evitando lotes grandes que si bien serían más económicos en costo unitario, pudiesen presentar un riesgo de suministro, en términos de momento de entrega. Al no existir una ventaja de tipo financiero, ello afectaría el proceso operacional.

4.2. La relación de negocios con estos proveedores, debe ser estrecha, en especial con seguimientos operativos previamente planificados para su fiel cumplimiento.

4.3. La estrategia para estos productos – servicios, debe contemplar el desarrollo de productos alternativos.

4.4. Los plazos de contratación deben ser de largo plazo, y sujetos a revisión según los registros de cumplimiento en tiempo y cantidad. De forma periódica, de manera tal de minimizar la posibilidad de quiebres en el surtido.

Como podemos inferir de todo lo expuesto, y sobre la base del Modelo de Kraljic, no existe una estrategia única para las compras en un entorno de alta competencia. Se trata de diversas y de aplicación particular en función de los elementos, externos e internos, donde se desenvuelva la empresa.

Cada vez es más necesario tener una visual multifactorial de los eventos que afectan y que son afectados por nuestra operación. Es decir, por la gestión de nuestra cadena de abastecimiento. La logística de cómo movilizarnos, dónde hacerlo, cuándo realizarlo y con cuánta intensidad de transformación, dictará las acciones que de manera estratégica tengan que diseñarse, y por supuesto, desarrollarse.

Porque lo que sí ha de tenerse muy en cuenta, por no decir que es vital, es que los planes estratégicos son para llevarlos a la ejecución. Cuantificar sus resultados, comparar metas con logros, ajustar, y volver a diseñar. No existe otra forma de hacerlo.

El nivel de cambios y ajustes que cada vez se hacen más presentes de realizar, nos lo comandan. La empresa es un ente de alta interrelación, transversal, multidireccional y con la altísima presión de ser ágil ante los requerimientos de sus clientes. Los profesionales de las compras no pueden quedar al margen de esta realidad.

Su principal gestión, su actividad medular, que es la negociación, cada vez se sustenta en mayor medida en la planificación estratégica. Y ésta no puede ser una improvisación eventual, ni un cúmulo de aspiraciones o deseos. Es nuestro gran reto.

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