Las Estrategias para enfrentarse al mundo

Con la presencia de más de 300 asistentes, se llevó cabo el 18 y 19 de marzo la segunda edición del International LogisticSummit México 2009, donde se brindaron las mejores alternativas y herramientas para la optimización de los procesos logísticos.

Todas las compañías comentan lo difícil que resulta el panorama de negocios en el mundo, todas las empresas están buscando alternativas para subsistir en la complicada coyuntura económica.

Y en este contexto, los ejecutivos logísticos mexicanos de alto nivel reconocen que la capacitación es una de las fortalezas para crecer su negocio en tiempos turbulentos. Esta afirmación se vio reflejada en el International LogisticSummit México 2009, segunda edición de “el mayor encuentro para profesionales logísticos de la región”.

El evento se realizó los días 18 y 19 de marzo en las instalaciones del Hotel Sheraton Centro Histórico de la Ciudad de México.

Con una asistencia de más de 300 personas, este importante foro de actualización en supply chain management demostró que es posible continuar apostando al crecimiento del recurso humano como estrategia para el cambio, para la mejora continua y para la lucha en los entornos globales.

La segunda edición del International LogisticSummit México 2009 motivó al sector logístico a adoptar herramientas de gestión en la alta gerencia y le reveló las tendencias y prácticas en supply chain que apoyan la rentabilidad de los negocios a nivel global. Asimismo, parte de las ponencias dieron lugar a casos de éxito que particularizaron las experiencias en México.

Así, las empresas representadas pudieron llevar al interior de su organización las tendencias más actuales en temas como: análisis del desempeño 3PL, executive sales and operations planning, estrategias de negocio, liderazgo y cultura organizacional, logística inversa, relaciones colaborativas y cadenas de suministro ágiles.

Metodologías logísticas para la alta gerencia

“Executive S&OP es una toma de procesos que vincula lo operativo con lo financiero, genera un único conjunto de ventas que establece estrategias básicas, y es un esfuerzo a nivel empresa”: Tom Wallace

Tom Wallace, escritor y educador especializado en S&OP, afirmó que la planeación de ventas y operaciones se ha metamorfoseado y la definición —ahora opaca y confusa— ya no comunica. De ahí la necesidad de redefinir el concepto como executive S&OP.

En el marco de la ponencia Sales & Operations Planning, Executive S&OP: los Ejecutivos Toman el Mando del Negocio, el miembro distinguido del Center for Operational Excellence de la Universidad de Ohio señaló que aunque la implementación del modelo puede tardar entre ocho y 12 meses, genera resultados tempranos, además de que es un esquema de bajo riesgo, bajo costo y alto impacto.

A decir de Wallace, la estrategia liga a las demás áreas en un solo punto, por lo que la alta gerencia no debe considerar sólo la propia aprobación, sino que debe involucrarse cuando menos dos horas por mes; ya que dos de los cuatro factores que constituyen executive S&OP conciernen a la alta gerencia y la gerencia media: el volumen y la mezcla, respectivamente.

“La motivación del personal implica el glocal concept: por un lado, la planeación global de marcas, productos, medios y áreas de soporte; y por otro, la customización local de celebraciones regionales, medios locales y vínculos emocionales”: Sergio Nacach

Por su parte, Sergio Nacach, Vicepresidente de la Región Andina de Kimberly-Clark Corporation, impartió el caso Liderazgo y Cultura Organizacional como Ventaja Competitiva-Ganando en un Entorno Global, donde expuso que los elementos claves a alinear son visión, cultura, gente, innovación organizacional y reconocimiento.

El directivo afirmó que la cultura organizacional puede convertirse en una ventaja competitiva si se enfoca en los valores locales de los empleados. Asimismo, negó que para que ésta sea ganadora deba partir de una iniciativa del departamento recursos humano; sin embargo, reconoció que lo fundamental es que existan personas con talento y un equipo donde exista el reconocimiento, el respeto y la oportunidad de crecer.

“Fabricantes y detallistas están cambiando planes para trabajar de forma eficiente sus negocios”: Joe Andraski

Un equipo es también lo que requiere un esquema de pronóstico colaborativo. Para Joe Andraski, Presidente y CEO de VICS Association, las relaciones colaborativas en los eslabones de una cadena de suministro son parte del éxito en los negocios: sobre todo en la situación actual, cuando la capacidad de interactuar, comunicar y obtener visibilidad en el mercado es una ventaja competitiva.

La planificación, pronóstico y reabastecimiento colaborativos (CPFR), señaló el ejecutivo, es una práctica comercial que asegura éxito, porque a través de sus cuatro fases –estrategia y planificación, gestión de demanda y oferta, ejecución, y análisis–es posible gestionar y calendarizar expectativas de reabasto.

“S&OP, CPFR y cultura organizacional se unen con educación, son una buena herramienta para el liderazgo... y los casos de éxito son un buen ejemplo para convencer a la alta gerencia”: Carlos Francisco Castillo

A su vez, Carlos Francisco Castillo, Director de Logística de LG Electronics México, como parte de su testimonio sobre Collaborative Logistics Relationships, acotó que hoy día los ejecutivos deben redefinir sus indicadores claves de desempeño (KPIS), su Quick Marketing Intelligence (QMI) y focalizarse en ventas reales a través de CPFR.

3PLS: El desempeño de una sociedad

“La selección del 3PL y el diseño de la relación con ellos debe contemplar incentivos para el logro de mejoras preactivas. Lo bueno ya no es suficiente. Superar las metas del cliente es ir más allá”: Thomas Goldsby

Thomas Goldsby, académico de la Universidad de Kentucky Lexington en Estados Unidos, presentó su ponencia Logistics Outsourcing Relationships. Cuando un Buen Servicio no es Suficiente, donde se centró en la importancia de superar las metas del cliente para ser competitivo dentro del mercado y lograr mayor rentabilidad.

Con el objetivo de abundar en las características más importantes que definen la relación entre el usuario y el 3PL, Goldsby basó su plática en los resultados de dos estudios: el primero denominado 2008 Third-Party Logistics: The State of Logistics Outsourcing, Results and Findings of the 13 Annual Study, realizado a nivel mundial; y el segundo, efectuado vía internet  en Estados Unidos.

Del primero, resaltó la respuesta de América Latina, donde 97% de los encuestados ve a la logística como una ventaja estratégica y competitiva para su empresa. Asimismo, señaló que dentro de los beneficios derivados del uso de 3PL se ubican la reducción de los costos logísticos entre 12 y 15% y la disminución de los activos fijos asociados con la logística superior al 20%.

En la segunda investigación (aplicada a usuarios de servicios tercerizados), Thomas Goldsby destacó que el servicio que más tercerizan es la operación de transporte, seguido del almacenamiento, la planificación del transporte, los sistemas informáticos, los trámites aduaneros, operaciones de pick y pack, y el despacho de fletes internacionales, entre otros.

En el servicio de terceros, reveló el académico, la mejora proactiva (proactive improvement) juega un papel relevante para superar los objetivos iniciales, ya que fomenta un desempeño de excelencia e incrementa la productividad de la empresa.

“Si no nos reinventamos no vamos a poder seguir creciendo en los niveles deseados. Sin el talento necesario vamos a seguir haciendo lo mismo en los próximos años”: Gabriel Conde

Gabriel Conde, Director de Supply Chain de General Mills, relató el caso específico de su empresa, la cual tenía problemas para entregar a tiempo todos sus productos y mercancías, por lo que tuvo que replantear todo el negocio.

Bajo ese contexto, Conde sugirió a las compañías establecer un equipo de colaboración multifucional, que no se enfoque únicamente en el servicio, sino que involucre a todas las áreas, defina cuáles son los nuevos procesos y remueva paradigmas de manera interna.

Nuevos conceptos, nuevas oportunidades

“La sustentabilidad llegó para quedarse; hay que aprender a apalancar relaciones. Debemos estar muy bien estructurados y disciplinados”: Thomas Blackstock

El foro logístico, fue también espacio para disertar sobre los conceptos que están cambiando la forma de ver a la logística y a la cadena de sumistro.

Thomas Blackstock, Director de Global Environment & Technology Foundation, abordó el tema de la sustentabilidad vista como una estrategia de negocios necesaria en una empresa logística. Lo anterior, dijo, implica analizar sus beneficios desde los aspectos social, ambiental y financiero.

Las alianzas, consideró, son una herramienta determinante para que los procesos internos de las compañías sean mejores. Para que el acuerdo sea exitoso, desmenuzó, se requiere de la alta dirección de la empresa para seleccionar con mucho cuidado al socio de negocios, y no sólo escoger a alguien porque nos cae bien, puntualizó.

“Es necesario que las empresas aprendan cómo continuar proveyendo excelentes servicios al cliente mientras desarrollan sus procesos de logística inversa con mayor eficiencia y eficacia”: Dale Rogers

Por su parte, Dale Rogers, Foundation Professor de Logística y Supply Chain Management de la Universidad de Nevada, indicó que la gestión de las devoluciones (return management) y la logística inversa son un área de oportunidad con un nicho importante ante la difícil situación económica que se vive actualmente.

Al describir el tema Gerenciamiento de las Devoluciones y la Logística Inversa, Rogers indicó que para hacer más efectivo el sistema de devoluciones se debe iniciar por la educación del consumidor al no permitir que entren artículos que estén fuera del ciclo; posteriormente, recomendó, quien está encargado de la logística inversa debe saber cuál es el valor de recuperación del producto.

Entre las funciones estratégicas que requieren tener las devoluciones, el profesor de la Universidad de Nevada resaltó elementos como: razones competitivas; frescura de los productos; limpieza del canal; recuperación del valor; flujo de efectivo; confianza del cliente, reducción de riesgos y recuperación de activos.

Las cadenas de suministro ágiles alínean sus procesos a la proposición de valor de la empresa, se centran en la capacidad de respuesta, simplifican su gestión y se organizan en función de los requerimientos de sus clientes”: Martin Christopher

La agilidad como concepto de cambio, fue abordada por Martin Christopher, Profesor de Marketing y Logística, y Director del Centre for Logistics and Supply Chain Management en la Universidad de Cranfield. El experto disertó sobre la necesidad de convertir la cadena de suministro en una cadena de demanda, con base en la velocidad como esencia de los procesos.

En su conferencia Agile Supply Chains, Christopher mencionó como ejemplo de este nuevo modelo de negocios a las 10 principales cadenas de suministro de acuerdo con AMR Research: Apple, Nokia, Dell, Procter & Gamble, IBM, Wal Mart, Toyota, Cisco, Samsung y Anheuser-Busch.

Para Martin Christopher, una cadena de suministro ágil debe centrarse en la alineación de procesos, la red de distribución, la sensibilidad hacia el mercado y la gestión virtual.

De esta manera, los speakers invitados al International LogisticSummit México 2009 compartieron su experiencia con el sector logístico mexicano, dentro del cual se contó con la presencia de autoridades federales, así como con representantes de la iniciativa privada.

Representantes del Sector: Presencia de Productos y Servicios

En la segunda edición del encuentro internacional, 13 reconocidas empresas proveedoras del sector logístico mexicano y mundial estuvieron presentes en el salon de expositores. FedEx Express, Mecalux, Intermec Techonologies, MultiPack, Stöcklin, Honeywell Scanning & Mobility, Interflo, Guanajuato Puerto Interior, Iusacell, Grupo Porteo, Motorola, AMB y Zimag Logistics, aprovecharon este evento para acercase a los ejecutivos de alto nivel reunidos ese par de días.

Durante la comida de la primera jornada, FedEx Express detalló en voz de Eduardo López, Director de Planeación y Administración para México, Centroamérica y los Países Andinos, las características de sus dos instalaciones recientemente inauguradas para brindar su servicio FedEx Express Nacional.

De acuerdo con la compañía, el Toluca Hub Multiplex tiene capacidad para procesas seis mil paquetes por día, en una superficie de tres mil 780 metros cuadrados, con nueve espacios para cargar camiones. Mientras que el recientemente inaugurado centro de distribución en San Luis Potosí tiene la misma capacidad pero su superficie es de dos mil metros cuadrados. Además, cuenta con 18 portones de desembarque.

Patrocinador especial fue también Mecalux, quien dio una breve plática en el salón de comida. Ahí, Jorge Heuman, directivo de la compañía, presentó mediante un video el caso de éxito con Liverpool, tienda departamental que mejoró sus tiempos de entrega y disminuyó errores en su centro de distribución al incorporar un sistema automatizado de Mecalux.

Además, remarcó que la reciente adquisición de Interlake significó una importante estrategia para que la empresa de tecnología en manejo de materiales consolidara su presencia en México y Estados Unidos.

Al cierre del evento, los organizadores invitaron a los asistentes a participar en la tercera edición del International LogisticSummit México, a realizarse en el mes de marzo del próximo año en la misma sede.