Así encaran las empresas el lanzamiento de nuevos productos

Desde septiembre de 2007 hemos visitando empresas de Argentina, mayormente de alimentos, bebidas y cosmética, para proponer mejoras en sus metodologías de trabajo y procesos que tienen que ver con la gestión de la innovación de nuevos productos. En base a este estudio, fue posible extraer algunas conclusiones interesantes que se presentan en este artículo.

Inversión de las empresas en innovación

Existen básicamente cuatro categorías de empresas:

• Empresas multinacionales con procesos y metodologías para la gestión de la innovación, implementadas desde su casa matriz.

Estas empresas logran lanzar nuevos productos al mercado en forma sistemática, eficiente y con mayor éxito que el promedio del mercado. La innovación forma parte de su cultura. Sus empleados tienen como parte de su objetivo anual el aporte de nuevas ideas para implementar y ayudar al crecimiento de su negocio. Tienen asignado el presupuesto necesario para alcanzar dichos objetivos.

Estas empresas típicamente dan soporte a sus procesos y metodologías de trabajo a través de soluciones tecnológicas. Las más evolucionadas poseen un proceso específico para fomentar la generación de ideas (o pensamiento divergente) a partir del cual logran capitalizar las mejores ideas de sus recursos humanos, convirtiéndolas en conceptos y, finalmente, en oportunidades. Unilever, Nestlé, Danone, Pepsico, Coca Cola, Quilmes y otras empresas que entran en esta categoría, utilizan estas metodologías para alimentar sus procesos de innovación. Entienden que el factor que mayor influencia tiene en el éxito o fracaso de un nuevo producto es su capacidad para entregar beneficios únicos y valor superior al consumidor.

Adicionalmente, tienen procesos de implementación (o de convergencia) que permiten llevar estos conceptos con beneficios únicos y valor superior al mercado en forma eficiente, exitosa y sistemática. Esta última característica es importante porque sólo haciendo de este proceso de innovación algo sistemático se pueden lograr buenos resultados en forma consistente e ir mejorando con el tiempo, lo que se llama innovación sustentable.

La metodología más ampliamente implementada en las empresas es conocida como Stage-Gate. Esta metodología superpone fases, donde equipos multidisciplinarios de personas trabajan en tareas con objetivos específicos, y revisiones donde intervienen los miembros de un comité para evaluar los proyectos en curso. Esta metodología, permite filtrar aquellos proyectos con menor potencial, acelerar aquellos con mayor potencial o importancia estratégica, mejorar la comunicación de los equipos que trabajan en proyectos, aumentar la visibilidad de los proyectos en curso y tomar decisiones de inversión o desinversión, según las prioridades del negocio. Como consecuencia de implementar esta metodología, y las buenas prácticas que le son inherentes, las empresas logran acelerar el “time to market” de sus proyectos y mejorar el crecimiento y la rentabilidad resultantes del desarrollo de nuevos productos.

• Empresas multinacionales con procesos y metodologías que no se adecuan a las necesidades de sus negocios locales.

Existe una tendencia a pensar que hay empresas que toleran mejor los procesos que otras. En realidad, esto es una falacia. En todo caso, puede pasar que el proceso no sea el adecuado para la dinámica y necesidades del negocio. Es el proceso el que debe adaptarse al negocio y no a la inversa.

Hay empresas cuyos procesos han sido implementados desde su casa matriz, y son adecuados para gestionar proyectos globales de alto riesgo y complejidad, pero no se adaptan a la dinámica que requieren sus innovaciones “tácticas” de menor riesgo. Estas innovaciones “tácticas” son desarrollos que requieren las empresas para responder a las presiones de la competencia y defender su posición en el mercado, manteniendo un diálogo continuo con sus consumidores. Esto es lo que Arnoldo Hax llama el “customer bonding”, que implica renovar el diálogo y las propuestas al consumidor en forma permanente.

La impresión de estas empresas es que sus procesos son “burocráticos”, pero la realidad es que fueron diseñados con un objetivo distinto. Estos procesos involucran gente en forma excesiva y requieren muchas reuniones de revisión, ya que fueron creados para proyectos de alto riesgo.

• Empresas nacionales que buscan trabajar con estándares internacionales, en lo que se refiere a innovación.

Reconocen que, para gestionar decenas o cientos de proyectos en paralelo y poder hacerlo de manera sistemática y eficiente, necesitan incorporar procesos y metodologías de trabajo. Estas empresas poseen la cultura innovadora, que implica la participación de la dirección y un apoyo presupuestario suficiente para la gestión de nuevos proyectos. Deben incorporar las metodologías y procesos que les permitirán medir su gestión y poder tomar mejores decisiones. Estas empresas nacionales poseen objetivos definidos de crecimiento a través del lanzamiento de nuevos productos, pero tienen muchas dificultades para alcanzarlos. Frente a este reconocimiento, están empezando a buscar ayuda externa a través de consultoras y la implementación de soluciones tecnológicas que den soporte al proceso.

• El último grupo corresponde a la gran mayoría de las empresas argentinas cuya barrera principal es la cultural.

Son empresas que no tienen estrategias de mediano y largo plazo, y donde el dueño o director tiene un peso relativo muy importante en la toma de decisiones. Son empresas a las que les ha ido bien de esta manera, ya que han logrado superar las oscilaciones de la economía en los últimos años. El problema de estas empresas es que, al no poseer estrategias a largo plazo, consistentemente vuelven al lugar de origen. Con el pasar del tiempo, estas empresas quedan obsoletas porque lo único permanente y seguro es el cambio y, al fin y al cabo, sus propuestas al mercado van perdiendo relevancia. Estas empresas normalmente ni siquiera tienen un objetivo de crecimiento definido a través de nuevos productos, sino que tienen un objetivo general que tratan de alcanzar a través de cualquier medio: mayor distribución y mejor activación en el punto de venta.

La mayor parte de las empresas argentinas se encuentran en el cuarto grupo y sólo algunos casos (fácilmente identificables) pertenecen al tercer grupo, que miran el mundo y supieron ver que, como dice Thomas Friedman, “es plano” y necesitan in-novar.

Casos de éxito de productos innovadores

Un caso claro de producto innovador para el mercado argentino es el Paty Listo. Sin duda, este producto trajo una novedad al mercado, y su gran mérito es que fue un desarrollo local. El equipo de Quickfood supo detectar una necesidad del mercado y la trasladó a una solución concreta: una hamburguesa pre-cocida para calentar al microondas. Es algo que, de hecho, el consumidor ya hacía, pero se cocinan en forma despareja y no quedan ricas como cuando se preparan a la plancha.

Otro caso innovador que vale la pena mencionar, dentro del ámbito de desarrollos locales, tienen que ver con la yerba mate. El Mate Listo fue una apuesta muy fuerte de Las Marías, teniendo en cuenta la fuerte asociación que existe entra la categoría y la tradición.

Otras innovaciones de empresas locales, que se destacan por su magnitud y ambición, son Arcor Helados y Caldos Lucchetti. En ambos casos, el gran mérito de ambas empresas es el de haber ingresado en categorías donde aún no existían y la competencia representaba un verdadero desafío.

Danone, Nestlé, Unilever y Pepsico también tienen varios casos de productos innovadores, pero la mayor parte de estos casos son adaptaciones locales de innovaciones globales. El gran mérito de estas empresas, así como de otras tantas multinacionales, es el saber adaptar un concepto global a las necesidades del consumidor local y ejecutarlo eficiente y exitosamente. Algunos casos recientes conocidos son: Actimel, Danonino, Aguas Ser, Gatorade, Propel, Sabor en Cubos Knorr, Salsas 3 Minutos Knorr, Doritos, entre otros.

El difícil camino de la innovación

Los profesionales que están vinculados con la innovación dentro de las empresas tienen algunos patrones en común:

- Aquellos que están como responsables de desarrollar nuevos productos lo viven con una gran presión porque, en general, no cuentan con la experiencia, el conocimiento ni los recursos para innovar eficiente y exitosamente. Esto sucede mucho porque las empresas no le dan a la innovación el lugar que le corresponde dentro de su estrategia. Es mucho más difícil innovar que manejar la táctica de un negocio. En innovación, se está permanentemente lidiando con la incertidumbre.

La mayoría de las compañías no admiten que en innovación existe el riesgo de no lograr los resultados esperados. Este hecho repercute en la moral de la organización y en la autoestima de los que lideran proyectos, que son los que reciben la mayor presión.

Las empresas que no están preparadas para fracasar no están listas para innovar. Como dice Clayton Christensen en su libro The Innovator´s Dilemma: “el fracaso es un paso intrínseco hacia el éxito”. Las innovaciones más disruptivas aparecen después de fracasar reiteradas veces. Existe un aprendizaje entre la empresa y el consumidor.

Otro patrón en común es que, para muchos, innovar implica re-inventar la pólvora. En verdad no es así, no todas las empresas deciden ser las innovadoras de la categoría. Pueden ser seguidores y tener más éxito que los primeros al mercado. En Argentina hay varios ejemplos conocidos de empresas que copian soluciones en el exterior y lo hacen exitosamente. La mayoría de las veces, para innovar en una organización simplemente hay que hacer lo que resulta más obvio. Las mejores innovaciones resultan casi obvias para el consumidor y son las que más rápido se adoptan.

Escrito por  Jorge Zubizarreta, quien participará como speaker en el Food Thecnology Summit Argentina 2010.