¿Cómo fortalecer la cultura organizacional en alimentos con enfoque en inocuidad y calidad?

La cultura organizacional se define clásicamente como un patrón de supuestos básicos compartidos, aprendido por un grupo a medida que resuelve sus problemas de adaptación externa e integración interna.

En términos sencillos, es el conjunto de valores, creencias, hábitos y comportamientos que comparten los miembros de una empresa. Esta cultura influye profundamente en cómo los empleados piensan y actúan en su trabajo diario.

Según los especialistas, esos supuestos y formas de actuar se consideran suficientemente válidos como para enseñarlos a nuevos miembros como la forma correcta de percibir y enfrentar los problemas.

En el contexto de la inocuidad alimentaria, la cultura de inocuidad es una extensión de la cultura organizacional que refleja qué tanta prioridad se le da, en la práctica cotidiana, a la seguridad y calidad de los alimentos.

La Iniciativa Global de Inocuidad Alimentaria (GFSI, por sus siglas en inglés) la define como “valores, creencias y normas compartidas que afectan la forma de pensar y el comportamiento con relación a la inocuidad alimentaria en, a través y a lo largo y a lo ancho de una organización”.

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Importancia estratégica en el sector alimentario

En la industria de alimentos, contar con una cultura organizacional sólida centrada en inocuidad y calidad no es un lujo sino una necesidad estratégica. Los organismos internacionales y reguladores han reconocido que los sistemas formales (procedimientos, normas, tecnología) por sí solos no garantizan alimentos seguros si la cultura no acompaña.

De hecho, la Administración de Alimentos y Medicamentos de EE.UU. (FDA) incluyó explícitamente el fortalecimiento de la cultura de inocuidad alimentaria como uno de los cuatro pilares de su plan estratégico “Nueva Era de Inocuidad Alimentaria Más Inteligente” en 2020.

Esto refleja que, para enfrentar los retos modernos (como prevenir brotes, responder a emergencias y adaptarse a nuevos modelos de negocio), la cultura interna de la empresa es tan importante como la tecnología o los procedimientos.

Una cultura orientada a la inocuidad garantiza que todos en la organización quieran hacer las cosas por convicción, además de saber cómo hacerlas (por capacitación).

En otras palabras, alinea al personal con la prioridad estratégica de proteger la salud del consumidor y cumplir con las normas, no solo por obligación normativa sino por valores propios de la empresa.

Según la Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura (FAO), “no hay seguridad alimentaria sin inocuidad de los alimentos”, y la Organización Mundial de la Salud advierte que cada año unos 600 millones de personas enferman por alimentos contaminados 420 mil fallecen.

Estas cifras evidencian que, en el sector alimentario, fallar en inocuidad puede costar vidas, afectar la salud pública y, por ende, tiene un impacto estratégico enorme. Las empresas alimentarias, especialmente en México y Latinoamérica, deben internalizar que la inocuidad es un eje estructural de su negocio: es tanto una obligación ética proteger al consumidor como un imperativo comercial para poder competir en mercados exigentes.

Relación entre cultura, inocuidad, calidad y reputación de marca

La cultura organizacional actúa como cimiento sobre el cual se construyen la inocuidad y la calidad en una empresa de alimentos. Si ese cimiento es débil, inevitablemente habrá brechas en la seguridad y la calidad de los productos.

Cada incidente de inocuidad o calidad deficiente pone en riesgo la confianza del consumidor y la reputación de la marca. Por ejemplo, en años recientes se han visto múltiples retiradas de mercado de alimentos debido a contaminaciones con Salmonella o Listeria.

El costo promedio de un retiro de producto se estima en 10 millones de dólares incluyendo gestión de la retirada, destrucción de inventario, pérdida de ventas, multas y gastos legales; a esto se suman el daño a la marca, cobertura negativa en prensa y pérdida de confianza de los clientes.

Por el contrario, una cultura positiva de inocuidad y calidad genera múltiples beneficios tangibles:

• reduce la incidencia de enfermedades alimentarias al minimizar riesgos y promover que los empleados sigan los protocolos adecuados
• previene retiradas costosas al asegurar productos seguros desde el origen, optimiza las operaciones al inculcar la mejora continua
• fortalece las métricas de negocio, porque los consumidores confían y prefieren marcas que demuestran un compromiso inquebrantable con la inocuidad y la calidad.

La cultura organizacional en el sector alimentario está directamente ligada a la reputación de marca: una empresa con cultura fuerte en estos aspectos será percibida como confiable y de alta calidad, mientras que una con cultura débil estará expuesta a escándalos, pérdida de mercado y erosión de la confianza pública.

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Principales desafíos: globalización, sostenibilidad y regulaciones estrictas

La industria alimentaria actual enfrenta un entorno complejo y dinámico. En primer lugar está la globalización: las cadenas de suministro de alimentos se han internacionalizado, con ingredientes y productos finales cruzando fronteras.

Esto implica que un fallo de inocuidad en una planta local puede tener repercusiones internacionales y que las empresas deben cumplir no solo con sus normativas nacionales sino con los exigentes requisitos de los mercados de destino.

Los principales importadores de alimentos demandan estrictos estándares en cuanto a contaminantes biológicos, químicos y físicos. Países latinoamericanos como México, Chile, Brasil, Colombia, Perú o Argentina han fortalecido sus sistemas de control y certificación para poder exportar.

En los últimos años se han endurecido las leyes y normas técnicas relacionadas con alimentos, desde límites de contaminantes y etiquetado informativo hasta la inclusión formal de criterios de cultura de seguridad alimentaria en regulaciones, como hizo la Unión Europea en 2021 al incorporar la cultura de inocuidad en el Reglamento 852/2004.

Las empresas deben navegar un entramado normativo cada vez más complejo, que exige no solo cumplimiento técnico sino evidencia de un compromiso corporativo con la inocuidad.

Por otro lado, la sostenibilidad se ha vuelto un requisito crucial. El cambio climático, la presión por producir alimentos de forma responsable con el medio ambiente y socialmente justa, y la expectativa de los consumidores de comprar marcas “verdes”, obligan a las empresas alimentarias a integrar prácticas sostenibles en su estrategia.

En Latinoamérica, la sostenibilidad ha pasado de ser una tendencia emergente a una necesidad urgente: fue el aspecto que más creció en importancia de 2023 a 2024, reforzando que las marcas deben incluir acciones sostenibles en todas sus prácticas y guiarse por estrategias ESG.

El consumidor actual está más informado, consciente y exigente que nunca. Tras eventos globales como la pandemia, valora más su salud y bienestar; busca alimentos más saludables, pero al mismo tiempo enfrenta problemas como la obesidad y quiere opciones asequibles.

Paradójicamente, estudios recientes indican que el consumidor latinoamericano tiende a mostrar mayor confianza en las marcas e instituciones que consumidores de otras regiones, lo cual es una oportunidad valiosa para las empresas: si la marca demuestra transparencia, seguridad y responsabilidad, el cliente en LATAM suele recompensarla con lealtad.

Sin embargo, esa confianza debe ganarse y mantenerse a través de hechos. La era digital, con redes sociales amplificando opiniones, significa que cualquier incidente puede dañar seriamente la imagen de una compañía.

Por ello, la transparencia en el sector alimentario se considera un pilar para generar confianza, especialmente cuando inocuidad, calidad y sostenibilidad son prioridades para el público. Compartir información clara sobre procesos, ingredientes y controles fortalece la relación con el cliente y responde a un público más consciente y exigente.

Tendencias clave en LATAM y panorama global

En Latinoamérica, la adopción de estándares internacionales de inocuidad y calidad va en aumento; cada vez más empresas buscan certificaciones como ISO 22000, FSSC 22000, BRC, IFS para acceder a mercados globales y profesionalizar sus operaciones.

Foros regionales, como el Congreso Latinoamericano de Inocuidad Alimentaria, enfatizan la importancia de la cultura de inocuidad como base para lograr la mejora continua en seguridad alimentaria.

Globalmente, iniciativas como la mencionada estrategia de la FDA, el Codex Alimentarius revisado, y los requisitos de la GFSI para la certificación, han puesto el tema cultural sobre la mesa de directores y gerentes de calidad en todo el mundo.

Otra tendencia importante es la digitalización de la inocuidad: el uso de herramientas tecnológicas que facilitan tanto el cumplimiento normativo como la transparencia hacia el consumidor.

Por ejemplo, se están implementando sistemas digitales que permiten al consumidor escanear un código QR en un producto y ver información sobre su origen, lote, certificaciones y controles de calidad realizados, lo cual refuerza la confianza.

Asimismo, la sostenibilidad se consolida como tendencia: vemos auge de productos orgánicos, envases biodegradables, proteínas vegetales (plant-based), reducción de desperdicios alimentarios, etcétera., lo que implica que inocuidad y calidad deben gestionarse ahora considerando también criterios ambientales y sociales.

En resumen, las empresas de LATAM operan en un panorama donde alinearse con las mejores prácticas globales en inocuidad/calidad y demostrar un compromiso genuino con la seguridad del consumidor y la sostenibilidad son tendencias obligadas para seguir siendo competitivas.

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Riesgos asociados a fallas en la cultura organizacional

Una cultura organizacional débil o inadecuada frente a estos desafíos multiplica los riesgos. Si la alta dirección no inculca la importancia de la inocuidad, es más probable que ocurran desvíos silenciosos en la planta: empleados que no reportan un resultado fuera de especificación por temor a represalias, operadores que anteponen la velocidad de producción a la higiene, supervisores que “normalizan” pequeñas infracciones a los procedimientos.

Estos comportamientos, acumulados, son la semilla de incidentes mayores. Las fallas culturales suelen estar detrás de escándalos sonados de seguridad alimentaria en el mundo.

Por ejemplo, investigaciones de brotes de contaminación han revelado que, aunque existían procedimientos escritos, en la práctica diaria no se seguían porque “ese era el hábito tolerado”.

Además del riesgo directo a la salud pública, los costos ocultos son enormes: cada retiro masivo de producto no solo implica pérdidas millonarias inmediatas, sino daño a la marca que puede llevar años revertir.

La pérdida de confianza del consumidor es quizás el golpe más duro; en una industria donde abunda la competencia, los clientes simplemente dejarán de comprar la marca involucrada en un escándalo y optarán por alternativas.

También hay riesgos legales y regulatorios: multas, demandas colectivas de consumidores afectados, incluso acciones penales en casos de negligencia grave.

Para ilustrar, si una empresa exportadora de alimentos de México tuviera una serie de rechazos por contaminación en frontera, no solo enfrenta costos de reexportación o destrucción de mercancía, sino posible veda de sus productos en esos mercados y mancha para la reputación país de su sector.

En contraste, las empresas que invierten en forjar una cultura sólida logran evitar muchos de estos riesgos o detectarlos a tiempo.

Claves para construir una cultura organizacional sólida

• Propósito, misión y valores compartidos. Estos conceptos no deben ser meras declaraciones adornando las oficinas, sino guías vivas que orienten la toma de decisiones diaria. En el sector alimentario, si la inocuidad y la calidad son estratégicas, deben reflejarse explícitamente en la misión y valores.
• Integrar la inocuidad en la visión/valores. Un estudio señala que en las empresas con fuerte cultura de inocuidad, esta se refleja en las comunicaciones y en la estructura: todos entienden la visión, hay objetivos y metas claras a corto y largo plazo en materia de calidad e inocuidad, y se realizan reuniones de seguimiento para monitorear avances.
• Liderazgo comprometido con la inocuidad y calidad. El rol de la alta dirección y mandos medios es crítico para modelar y sostener la cultura. Un dicho común es “la cultura se come a la estrategia en el desayuno” – pero el liderazgo es quien cocina ese desayuno. Cuando los líderes muestran con hechos diarios que la inocuidad y la calidad son prioridades, la organización tiende a imitarlos.
• Comunicación interna eficaz: Una cultura no puede florecer sin comunicación. En organizaciones con operaciones de alimentos, la comunicación eficaz significa que todos reciben y entienden los mensajes clave sobre inocuidad y calidad, desde la planta hasta las oficinas.
• Ética y responsabilidad social corporativa. Un cuarto pilar de la cultura organizacional sólida es un fuerte sentido de ética empresarial y de responsabilidad hacia la sociedad. En el ámbito alimentario, la ética se traduce en hacer siempre “lo correcto”, incluso cuando nadie está mirando o cuando podría ser más barato hacer lo incorrecto.

Ruta estratégica para implementación efectiva

Con base en todo lo anterior, proponemos una ruta estratégica a modo de guía para las empresas que buscan fortalecer su cultura organizacional en inocuidad y calidad:

1. Compromiso de la Dirección: Asegurar “desde arriba” el aval y participación. Esto incluye nombrar a un líder o equipo responsable de impulsar la cultura, definir una visión clara y asignar recursos dedicados. Sin este paso, cualquier iniciativa se diluirá, por lo que debe ser el primer escalón.
2. Diagnóstico Inicial: Realizar una evaluación franca de la situación actual. Encuestar empleados, hacer entrevistas, revisar incidentes pasados, evaluar los comportamientos contra las políticas escritas. Identificar brechas concretas y sus posibles causas raíz.
3. Plan Cultural Integrado: Diseñar un plan de acción multianual que abarque las dimensiones necesarias. Priorizar pocas iniciativas a la vez, con metas SMART. Asegurarse de integrar este plan cultural con la estrategia de negocio: por ejemplo, si la empresa planea lanzar 5 productos nuevos el próximo año, incluir en el plan cultural cómo se garantizará la inocuidad/calidad en ese proceso de innovación.
4. Ejecutar Acciones Graduales pero Consistentes: Poner en marcha las iniciativas. Aquí la constancia es clave: repetición y ejemplo. Si se inicia un programa de “Momentos de calidad” en cada turno, mantenerlo en el tiempo hasta que se vuelva parte de la rutina. Acompañar la ejecución con mucha comunicación, y con flexibilidad de ajustar sobre la marcha según feedback. Celebrar las “victorias rápidas” para generar impulso.
5. Medir Progreso e Informar Resultados: Establecer un sistema de seguimiento de los KPIs definidos. Reunir al comité de inocuidad/calidad periódicamente para revisar datos, escuchar observaciones de distintas áreas, y decidir si se requieren acciones correctivas o nuevas iniciativas.
6. Refinar y Estabilizar: Con base en la retroalimentación y los datos, refinar el plan. Quizá ciertas tácticas no funcionaron y se reemplazan por otras. La gestión de la cultura es iterativa. Una vez alcanzados ciertos niveles de madurez, estandarizar las prácticas exitosas para que queden institucionalizadas.
7. Mantener la Mejora Continua: Una vez logrados los objetivos iniciales, no caer en la complacencia. Elevar el nivel: si ya somos buenos en A, veamos cómo ser excelentes, o enfoquémonos ahora en B. Buscar feedback externo también puede ayudar. Seguir alimentando la cultura con nuevas ideas, reconociendo logros y entrenando a líderes emergentes que sostengan el relevo generacional.

En conclusión, se recomienda a los líderes de la industria alimentaria en México y LATAM que prioricen intencionalmente la construcción de cultura como parte de su estrategia de negocio.

Los beneficios superarán con creces los esfuerzos invertidos. El camino puede ser largo, pero cada paso firme consolidará una organización más segura, más confiable y exitosa. La cultura organizacional es, en última instancia, el legado que la empresa forja hacia dentro y refleja hacia fuera.

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